Anneke Sanderse over meerwaarde ROAZ

Categorie: Regionaal

Het is voor iedereen overduidelijk dat het dagelijks leven en werken in deze coronacrisis verre van normaal is. Hoe is dat eigenlijk voor de bestuurders van de zorginstellingen in onze zorgregio? Zij staan aan het roer van organisaties die zwaar onder druk staan. We vroegen het aan Anneke Sanderse, lid Raad van Bestuur van het Albert Schweitzer ziekenhuis (ASz) en lid Algemeen en Dagelijks Bestuur van het Regionaal Overleg Acute Zorgketen Zuidwest-Nederland: “Anneke, hoe heb je de coronacrisis tot nu toe ervaren?”

‘In de normale wereld vergadert het Algemeen en Dagelijks Bestuur (DB) van het ROAZ ZWN een aantal keer per jaar en dan staan er allerlei (actuele) vraagstukken op de agenda ter behandeling en/of besluitvorming. Het ROAZ is dan vooral een bureaucratisch vergadercircuit. Pas nu, midden in de coronacrisis die ons hele zorgstelsel en onze samenleving op z’n kop zet, is het voelbaar wat de meerwaarde hiervan is. Hier doen we het allemaal voor! Daarom schrijven we stukken en worden er regionale protocollen en draaiboeken gemaakt en vastgesteld. Eerlijk is eerlijk, ik dacht voorheen ook weleens bij het doornemen van de vergaderstukken, ‘sjonge, wat een gedoe’. Daar is nu helemaal geen sprake van. We plukken nu de vruchten van al die jarenlange formele en informele momenten. Het is heel fijn dat je iedereen goed kent. Zeker nu met al die calls. Je herkent de stemmen, je kent de persoon erachter. Dat helpt enorm!’

TROTS

‘Ik heb altijd al de indruk gehad dat we een heel sterk georganiseerd en proactief ROAZ hebben in onze zorgregio. Dat geldt zowel voor de voorzitter van het ROAZ, Ernst Kuipers, als voor het stafbureau. We profiteren er op dit moment ook van dat Ernst Kuipers naast voorzitter van ons ROAZ, ook voorzitter is van het Landelijk Netwerk Acute Zorg. Ik ben persoonlijk heel positief over ons ROAZ. We zijn een grote zorgregio met veel kleine en grote ziekenhuizen. Er wordt naar iedereen geluisterd en ieders inbreng doet er toe. In een crisis als deze heb je elkaar heel hard nodig. Er heerst saamhorigheid onderling en we kunnen snel schakelen. We zijn op dit moment in staat om veel sneller te reageren met elkaar, om onze mening te vormen. Er gaan natuurlijk ook dingen fout en daar heeft iedereen begrip voor. Waar gewerkt wordt, vallen er spaanders.

EXTRA HELDEN

‘Ik heb in het begin van de crisis even een extra rol gekregen in het DB als portefeuillehouder personeel. Ik was bestuurlijk klankbord voor de toestroom van de extra helden in de zorg, de mensen met een zorgachtergrond die zich landelijk massaal hadden aangemeld voor de extra handen aan het bed. Dat was een week of twee intensief omdat je de regionale spelregels moet bedenken en afstemmen met elkaar en je tot een eerlijke verdeling moet komen. Toen we het met elkaar eens waren zijn deze zorgmedewerkers geplaatst en ingewerkt en keerde de rust terug in deze portefeuille. Ik heb gezien dat dit ook heel anders kan zijn. Een andere bestuurder is vanaf het begin portefeuillehouder voor de persoonlijke beschermingsmiddelen (PBM’s) in onze zorgregio. Dat is tot op de dag van vandaag enorm ingewikkeld.’

TRANSPARANTIE

‘Capaciteitsmanagement is in deze crisis ontzettend belangrijk: hoeveel IC bedden hebben we in onze zorgregio en waar staan ze? Hoeveel klinische bedden hebben we? Wie kan er met … procent opschalen? Kortom, wie kan wat waarmaken? We hebben teveel digitale systemen die ons daarbij helpen. Denk aan zorgcapaciteit.nl, het NICE systeem en het Landelijk Platform Zorgcoördinatie (LPZ) (voorheen 2TWNTY4). Eerlijk is eerlijk, inzicht geven in je capaciteit was voor de crisis altijd een heikel punt. In hoeverre wil je de autonomie bewaken van je eigen zorginstelling en in hoeverre wil je transparant zijn? Ik dacht er zelf altijd vrij makkelijk over. Als je via Booking.com in een paar minuten inzichtelijk hebt waar er in de wereld nog hotelkamers vrij zijn, is het toch ondenkbaar dat je de beddencapaciteit niet inzichtelijk kan maken in je eigen zorgregio! Ik was een groot voorstander van deze digitale systemen en voor volledige transparantie. Wat ik tijdens deze crisis heb ervaren is dat écht transparant zijn veel moeilijker is dan gedacht. Je hebt namelijk achter de schermen, in je eigen huis, hele intensieve discussies om te achterhalen welke capaciteit je nu daadwerkelijk beschikbaar hebt. Ik was hier voorheen echt weleens ongenuanceerd over. Als je in het verleden een SEH stop had in een zorginstelling dan vond ik dat de lege bedden in ons eigen huis beschikbaar gesteld moesten worden. Ik merk nu pas hoe ingewikkeld het is. Soms hadden we namelijk twee IC bedden leegstaan, maar dan bleek bij een ronde door de kliniek dat het met een aantal met COVID-19 besmette patiënten zo slecht ging, dat ze ieder moment naar de IC moesten worden verplaatst. Dit geeft dan veel discussie over hoeveel lege bedden er vrij gegeven kunnen worden. Er moet eerst een menselijke slag over de pragmatisch telling van lege bedden en daarom zijn bij ons in het Albert Schweitzer ziekenhuis de dokters in de lead en dat is meer dan terecht.’

BIJVANGST

‘Ik vind het leerzaam om deze crisis mee te maken. Je kunt nog zoveel oefenen, maar dit is het echte werk. We doen het allemaal op ons eigen manier en tegelijkertijd doen we het ook maar mooi met z’n allen. Alle blijken van waardering van de buitenwereld voor de zorg vind ik hartverwarmend. Door de crisis viel mijn agenda helemaal stil. Nu pas merk ik met hoeveel onnodige dingen ik druk was! Zaken die nu niemand mist, ik zelf voorop. Dat geeft ruimte voor een nieuw kompas. Samen met mijn collega bestuurders in het Albert Schweitzer ziekenhuis houden we twee lijstjes bij: één met de pluspunten uit de coronacrisis, de dingen die vooral moeten blijven, en een ‘min’ lijstje. Alles wat nu niet gemist wordt staat op het laatste.’

JAMMER

‘Alle leuke dingen vallen ook weg in deze coronacrisis. Je bent alleen maar ontzettend hard aan het werk. De ‘pretbijeenkomsten’ zoals ik ze altijd noem in het land zijn uiteraard ook weggevallen. Die mis ik wel! Ze zijn belangrijk voor het onderhouden van het netwerk, maar ze dragen ook bij aan mijn werkplezier. Je ziet nu de crisis voortduurt en de rust langzaam terugkeert, dat de bureaucratie ook weer toeneemt. Dat is zo jammer! We krijgen weer meer tijd om terug te vallen in oud gedrag. Los hiervan spelen er op dit moment ook andere zwaarwegende belangen. Nu de ergste stress is verdwenen en de COVID-19 zorg goed is geregeld ga je als bestuurder weer breder kijken en ligt de focus op het opstarten van de reguliere zorg en ook op het financieel gezond houden van je ziekenhuis: hoe sleep je je eigen ziekenhuis door deze spannende tijd?’

gepubliceerd op: 14 mei 2020